Cinco ejecutivos analizan un desafío clave para que las prácticas responsables dejen de estar encapsuladas en las gerencias de RSE y permeen en toda la organización. Consejos para tomar nota.
Lograr que el espíritu de la sustentabilidad se respire en toda la empresa no es un desafío sencillo. Son muchos los casos en los que las prácticas responsables quedan supeditadas al accionar de la gerencia de RSE y sustentabilidad, impidiendo llegar al máximo objetivo: que la sustentabilidad forme parte del ADN de la compañía y que todas las áreas tengan en cuenta estos principios para sus tareas cotidianas.
Si bien no se trata de un objetivo de corto plazo y volverse una compañía sustentable es más un arduo camino que una meta, hay algunas recetas para estar más cerca de este logro. Cinco ejecutivos de industrias bien dispares cuentan cómo encaran este desafío y qué acciones les han dado resultado. Comunicación y capacitación interna, creación de comités ejecutivos y estratégicos, vinculación del pago variable a las metas de sustentabilidad y participación de los empelados con campañas sociales y ambientales.
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Carlos Vaccaro, Gerente de Asuntos Externos de Acindar Grupo ArcelorMittal.
Desde sus inicios hace más de 70 años, la sustentabilidad se encuentra en el ADN de Acindar Grupo ArcelorMittal, atravesando transversal e integralmente el accionar cotidiano de todos los que formamos parte de la compañía.
Sin embargo, recorrer el camino de la sustentabilidad, implica continuar creando un modelo de negocio sostenible en términos de costos, productos, servicio al cliente y relaciones con todas las partes interesadas, para lo que creemos fundamental comunicar y transmitir estos conceptos a todos los que formamos Acindar.
Por esto, contamos con distintas herramientas de comunicación interna que permiten que todas las áreas conozcan cuál es el resultado y el impacto de los esfuerzos realizados por cada una de ellas, para poder identificar en qué medida cada una contribuye con esto. Creemos en la importancia de mostrar ejemplos prácticos y reales, que permitan a cada colaborador relacionar sus tareas y responsabilidades con los objetivos globales de la compañía en materia de sustentabilidad.
Esto nos genera un doble desafío interno, en primer lugar que todas las áreas logren percibir y valorar su colaboración en la construcción de un negocio sustentable, en la medida que muchas de las acciones que realizan son “naturales” para cada una de ellas; y por otro lado, ser cada vez más ambiciosos respecto del aporte que cada uno desde su lugar puede hacer.
Situarnos bajo el paradigma de la sustentabilidad implica volcar mucho esfuerzo, capacidad y compromiso para transformar las aspiraciones en resultados palpables que tengan verdadero impacto y lograrlo dependerá del aporte y la convicción de todos nuestros colaboradores y empresas vinculadas, una convicción que se contagia desde el liderazgo.
Santiago Airasca, Director de Asuntos Públicos, Comunicaciones y Sustentabilidad Corporativa de HSBC.
Para que el espíritu de la RSE y la sustentabilidad fluyan por toda la empresa es fundamental involucrar a todos los públicos internos a través de diferentes estrategias. En cuanto al Directorio, es apropiado que los principales temas de sustentabilidad vigentes sean parte de la agenda de la reunión diaria, ya sea para mencionar logros obtenidos como para solicitar cooperación en desafíos.
Para los Directores de las áreas relacionadas con la sustentabilidad en las operaciones, una buena alternativa es la conformación de un Comité de Sustentabilidad que se reúna en forma mensual para buscar mejoras prácticas de sinergia entre sus áreas, siempre con el apoyo de la Dirección de Sustentabilidad. Por otro lado, también es importante que todas las áreas de la compañía estén representadas en el Grupo Operativo de elaboración del Informe de Sustentabilidad, y que al comienzo de la planificación del trabajo puedan dar sus opiniones sobre la gestión de la sustentabilidad en las diferentes áreas.
Es, a su vez, muy beneficioso poder dar a los empleados la oportunidad de involucrarse en los programas que desarrollamos en alianza con las ONGs socias. Esto puede hacerse brindando charlas de concientización sobre las diferentes causas sociales, con lineamientos que les sirvan también a ellos en forma personal, así como también invitarlos a participar como voluntarios en las acciones llevando a sus familias y logrando de esta manera un mejor equilibrio del tiempo personal-laboral.
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Cecilia Rena, Gerenta Corporativa de Estrategias de Sustentabilidad de Arcor.
La consolidación de la sustentabilidad en la gestión de los negocios implica, sin dudas, un proceso de cambio en las organizaciones. Por esta razón, es muy importante mirarlo justamente como un proceso gradual, progresivo e integral: gradual porque se conforma de etapas; progresivo porque cada etapa implica un mayor grado de avance en relación a la anterior, e integral porque involucra a todas las personas, todos los negocios, todos los países, la cadena de valor y los diferentes stakeholders.
En este sentido, algunas de las estrategias implementadas por Arcor fueron buscar el compromiso y protagonismo de todos; contar con un fuerte proceso de comunicación; avanzar en la consolidación de un sistema de gestión participativo; ser sostenible en el tiempo, garantizar la transversalidad del proceso e integrar esta perspectiva a la estrategia de la empresa y encontrar mecanismos exitosos para institucionalizar su compromiso con el desarrollo sustentable.
Por otra parte, la empresa ha destinado especiales esfuerzos para pasar de lo periférico a lo estratégico en materia de RSE, integrando este modelo de gestión a los procesos de toma de decisiones y a la operación del día a día. En este sentido, hemos avanzado en tres grandes pilares. En la integración de la sustentabilidad en el negocio, esto implica incorporar la actuación ambiental y socialmente responsable en toda la cadena de valor, actuando de manera innovadora y proactiva.
También en la incorporación del criterio de sustentabilidad en el desempeño de los colaboradores, lo que implica promover, apoyar, monitorear y evaluar el desempeño de los colaboradores de la empresa desde la perspectiva de la sustentabilidad. Por último, el desarrollo y puesta en marcha de un sistema de gobierno y gestión de la sustentabilidad, que involucra establecer un sistema de gestión de la sustentabilidad transversal a todas las áreas de la empresa.
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Eduardo Kronberg, Gerente de Responsabilidad Social y Comunidad de Toyota.
Afortunadamente, en la actualidad, la sustentabilidad está ganando terreno en la agenda de las compañías. En este camino, es importante que logre hacerlo de manera estratégica y alcanzando a todos los niveles de la organización. Ambos aspectos son necesarios para que la sustentabilidad pueda estar en la base y desarrollo del negocio.
En la dimensión interna, desde Toyota Argentina creemos que todos los que formamos parte de la compañía debemos estar comprometidos con la sustentabilidad. Por tal motivo, llevamos adelante diversas actividades para concientizar, motivar e involucrar a los colaboradores con el desarrollo sustentable.
Entre estas actividades podemos mencionar el proceso de inducción, a partir del cual cada nuevo integrante es capacitado desde el primer día en la política de Medioambiente y de Responsabilidad Social de la compañía; la clasificación de residuos que se realiza en cada puesto de trabajo y campañas internas en el cuidado del ambiente (energía, agua, emisiones), entre otras.
Todas estas acciones cuentan con un seguimiento de los procesos y resultados, y se realizan auditorías internas que evalúan el cumplimiento de estándares de todos los colaboradores en los puestos de trabajo.
El compromiso del personal de la compañía se ve reflejado en la mejora de los resultados año tras año y en la activa participación del Sistema de Sugerencias y los Círculos de Mejora Continua.
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Soledad Echague, Directora de Asuntos Públicos de Dow.
Cuando la estrategia de negocios de una compañía está anclada en sólidos principios de sustentabilidad, su permeabilidad es natural y alcanza a todos los niveles sin necesidad de forzarla o promoverla desde un área en particular.
En el caso de Dow, desde sus inicios en 1897 la compañía ya consideraba el negocio en términos de sustentabilidad, al promover la consigna de que los negocios y el medioambiente podían coexistir, en tanto la industria se esforzara en minimizar su impacto negativo a la vez que incrementara sus ganancias.
En 1996, Dow fijó Metas de Sustentabilidad, revisadas cada 10 años, que formalizaron públicamente el compromiso de la compañía con una gestión basada en la sustentabilidad en cuanto a su desempeño económico, social y ambiental.
En Dow Argentina, desde 2009, y cada dos años, realizamos un proceso de autoevaluación siguiendo los Indicadores Ethos/IARSE de Responsabilidad Social Empresaria lo que nos permite monitorear y evaluar el nivel y la integralidad de nuestra gestión de sustentabilidad.
La implementación de esta práctica implica una interacción entre todas las áreas y la participación activa de una diversidad de funciones. A su vez, los resultados de cada evaluación nos presentan desafíos y oportunidades de mejora cuyo cumplimiento involucra no solamente a nuestro público interno sino también a nuestra cadena de valor.
