Familia y empresa, una dupla conflictiva

Una nueva guía del IAE, resultado del centro CONFYE, pone al desnudo las prácticas más habituales en materia de conciliación o work-life balance. Y revela los desafíos todavía pendientes en esta materia.

Los avances en la sustentabilidad y la RSE hacen que el concepto sea entendido cada vez más de una manera más amplia e involucre a actores hasta ahora descuidados. Uno de ellos es la familia de los trabajadores, un stakeholder en ascenso.

La integración de la vida laboral y familiar se vuelve un desafío clave para muchas empresas, que en esta ocasión fue analizado en el libro “Hacia la responsabilidad familiar corporativa: Guía de Buenas Prácticas”, elaborado por el Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa (CONFYE) del IAE Business School, en alianza con Walmart Argentina.

Partiendo del concepto de la familia como configuradora de la vida social, este extenso estudio, que ya tuvo una edición anterior, aborda la temática desde diversos ángulos que van más allá de lo teórico. “No sólo nos interesa la teoría, que también es importante porque los fundamentos constituyen un buen norte, sino que a través de distintas encuestas y de relevamientos cuantitativos podemos mostrar cómo es la mirada de los temas de los propios protagonistas”, explicó Patricia Debeljuh, Directora Ejecutiva del Centro del IAE.

Dividido en teoría y práctica, el libro cuenta con el aporte de especialistas nacionales e internacionales y se enfoca en diversos ejes. Entre ellos, se destacan una conceptualización profunda, la instalación de la RFC en la agenda pública, las iniciativas más populares que están llevando adelante las organizaciones argentinas, y casos de ilustración de PYMES y grandes empresas pioneras.

Entornos para todos los gustos
El estudio presenta el avance que ha tenido la integración trabajo – familia en las empresas de Argentina, a través del diagnóstico IFREI 3.0. Así se miden las propiedades de la organización a través de tres niveles de una empresa: políticas, estilos de dirección y valores. A partir de ahí, de acuerdo a lo favorable o no que resulte el entorno, este será catalogado como: A – Enriquecedor, B – Favorable, C – Desfavorable, y D – Contaminante. En el período 2009/2013 en el país han participado 309 empresas en Argentina, multinacionales y PYMES.

Los resultados indicaron que el 1% es considerado como un entorno D, sistemáticamente contaminante; el 4% se cataloga como A, sistemáticamente enriquecedor; mientras que el grueso se encuentran en los entornos intermedios: un 25% como C, discrecional contaminante, y el 70% como B, discrecional enriquecedor. Si bien el panorama parece alentador, no debe caerse en el error de que esta es la realidad del país. La guía advierte, por ejemplo, que la baja presencia en el cuadrante D se debe a la falta de participación entre las empresas que aún no cuentan con políticas desarrolladas.
De todos modos, las organizaciones están adoptando cada vez más políticas que inciden en el binomio familia-trabajo. “En la guía que presentamos en el 2011, pusimos varias prácticas que en ese momento eran innovadoras y que felizmente dos años después han dejado de serlo”, destacó Debeljuh sobre el avance que hubo de una edición a la otra.

Prácticas en ascenso
El relevamiento dimensionó que las medidas más usadas giran en torno a la flexibilidad en el uso del tiempo. Así, el 87% de PYMES y el 93% de las grandes empresas permiten a sus empleados abandonar su lugar de trabajo por una emergencia familiar. Sin embargo, entre las políticas más deseadas por los trabajadores se destacan aquellas que aún tienen un espacio de desarrollo, como son las de semana comprimida (implementada por el 4% de las PYMES y el 10% de las compañías) o aquellas de flexibilidad espacial. En lo que se refiere a estas últimas, por ejemplo, la posibilidad de poder trabajar desde el hogar representa a un 25% de las PYMES y un 20% de las grandes empresas.

Trabajar desde el hogar es una práctica implementada por el 20% de las grandes empresas.

Queda en evidencia que a pesar de los logros obtenidos hasta ahora, se trata de un camino irregular por la cantidad de aristas que involucra. Las diferencias en la adopción de políticas también se observa en otras áreas de importancia como las licencias especiales y excedencias, las políticas de formación y desarrollo, las de asesoramiento y apoyo profesional, y los beneficios extrasalariales o sociales.

Los entornos también se ven modificados si se los compara con el estudio IFREI 1.5, dirigido a ejecutivos para medir su percepción sobre la conciliación lograda en su entorno laboral y del apoyo que reciben por parte de sus líderes. La investigación, a través de un cuestionario online, se desarrolló en Argentina durante los meses de enero a marzo del 2013 y recibió 330 respuestas. A partir de ellas, se determinó que el 11% cataloga a su entorno de trabajo como A, el 24% como B, el C se lleva un 45% y el D es de un 20%.

Estas cifras indican que, si bien se ha avanzado en la implementación y puesta en marcha de las políticas, los ejecutivos continúan percibiendo que sus organizaciones son entornos de trabajo contaminantes y desfavorables. Esta sensación se ve reflejada por ejemplo, en el hecho de que el 77% de los hombres en Argentina y el 86% de las mujeres sienten que el uso de estas políticas o rechazar una promoción o traslado por motivos familiares tienen un impacto negativo en sus trayectorias profesionales. También se ve una situación familiar con respecto a las expectativas de cargas y horas de trabajo: el 59% de los hombres y el 74% de las mujeres perciben que han de trabajar por encima de las horas establecidas por contrato.

Un gap latente
Lo que esta discrepancia en los números, entre lo que las organizaciones ven y lo que los empleados sienten, se debe a que se trata de algo más que una simple adopción de políticas. Hay que lograr un proceso dinámico de mejora continua, en el que a través de distintas fases, la empresa vaya avanzando en la consecución de este cambio cultural. Lograrlo implica mejores resultados para la compañía en general. Analizando esta cuestión, el IFREI 1.5 reveló que la intención de dejar la empresa disminuye a medida que mejora el entorno: 14% en A, 13% en B, 50% en C y 71% en D.

En este proceso, el rol de los líderes resulta fundamental, ya que son quienes aplican las políticas y ayudan a generar el cambio hacia la responsabilidad familiar. En este sentido, cobran especial importancia el desarrollo de las competencias de apoyo emocional e instrumental ya que generan confianza en los colaboradores y procuran resolver los conflictos que puedan plantearse. El estudio del IFREI 1.5 relevó esta dimensión y en el caso de Argentina hubo una gran diferencia en el apoyo percibido por los trabajadores dependiendo del sexo de su jefe. Tanto en apoyo emocional como en apoyo instrumental, las jefas mujeres son mejor percibidas que los hombres por subordinados de ambos sexos, a la hora de ejercer estos acompañamientos.

De esta manera, políticas, prácticas y líderes irán conformando una cultura que se mostrará propicia o no para el desarrollo de RFC. Para CONFYE, las claves para el éxito consisten en convertirse en empresas flexibles, con valores femeninos que complementen a los masculinos que rigen las actuales visiones, y que ponderen a la familia en el centro de la estructuración social.

Los desafíos que quedan por delante son varios: desde profundizar la relación familia-trabajo, hasta involucrar al ámbito público y revalorizar el trabajo del hogar. “Esto implica seguir trabajando con las empresas, ahí hay todo un campo de creatividad e innovación para enfrentar estos cambios”, remarcó Debeljuh sobre la importancia del trabajo en conjunto con los líderes de negocios. Esta unión también se traduce en la incorporación de nuevas empresas y en gestionar nuevas políticas que sigan apalancando estos cambios.