Los CEOs se suben a la ola de la sustentabilidad

Según un nuevo informe de Mc Kinsey, el 36% de los número uno ubica a la sustentabilidad en el Top 3 de su agenda corporativa. Reducción de costos, reputación y alineación de objetivos entre los principales motores.

Con la publicación de su última encuesta en materia de sustentabilidad corporativa, la consultora internacional McKinsey arrojó luz a la evolución de la percepción y el rol que está jugando la sustentabilidad en el mundo de negocios. Para esta edición del Sustainability’s Strategic Worth, se entrevistaron a 3.344 ejecutivos internacionales de todos los niveles de distintos rubros.

Uno de los puntos más salientes fue la creciente importancia que los CEO de todo el mundo le están dando a la temática. De hecho, el 36% de estos líderes la coloca en su Top 3 de temas de agenda y el 13% la destaca como su principal prioridad. Si bien este último número parece bajo, ha crecido casi tres veces en comparación al 5% que representaba en 2012. Otra cosa que cabe destacar es que los directores generales parecen ser más conscientes del papel vital de la responsabilidad en los negocios, ya que del resto de los encuestados el 32% la coloca en los primeros podios y solo un 4% la ve como el tema de mayor urgencia.

Este despertar de los líderes de negocios hace que la sustentabilidad se esté convirtiendo en una parte más estratégica e integral de sus negocios. En comparación a las encuestas pasadas en las que los entrevistados citaban la reducción de costos y la reputación como las principales razones para seguir este camino, en el 2014 se le está dando una mayor profundidad. Frente al 26% que se guía por los ahorros económicos y el 36% que lo hace en pos de su imagen, el 43% persigue la sustentabilidad para alinearla con los objetivos, misiones y valores de la compañía, un salto importante del 30% en 2012.

Discordia de percepción y ejecución
Sin embargo, pese al crecimiento que está teniendo en su trascendencia, se presentan nuevos desafíos a la hora de gestionarla y capturar todo su valor. Esto en parte se debe a que mientras mayor prioridad se le da, las empresas tienen que emprender la compleja tarea de integrarla cada vez más al núcleo del negocio. En esta tarea, las barreras más citadas por los encuestados están relacionadas con la ejecución. Así, la falta de incentivos de desempeño y la presión de ganancias cortoplacistas atenta contra la naturaleza a largo plazo de estas temáticas.

Si se trata de identificar las actividades sustentables llevadas adelante por las compañías, de las 13 sobre las que se indagó a los ejecutivos, la mayoría citó como más frecuentes la disminución del uso de energía en las operaciones (64%), la reducción de los desperdicios (63%) y la gestión de su reputación (59%). Esta última también fue considerada como la de mayor potencial de creación de valor para las industrias en los próximos cinco años. Pero el problema radica en que se detectó una falta de claridad en esta materia, en relación a otras actividades mucho más concretas.

A la hora de ver de qué tipo de acciones puntuales llevan adelante las compañías dentro de su gestión de la reputación, lo más frecuentemente mencionado fue la comunicación de sus actividades a los consumidores y las relaciones con diferentes stakeholders. Y entre las mencionadas, el informe también indagó sobre aquellas que maximizan el valor financiero, en cuyo caso la mayoría de los encuestados citó a las comunicaciones con los clientes.

Fuera de eso, existieron grandes disparidades entre las actividades de gestión de la reputación que llevan a cabo y aquellas que son más críticas para crear valor. Así, por ejemplo, el 52% sponsorea eventos o participa en organizaciones enfocadas en la sustentabilidad, una acción vista solo por el 17% como potenciadora del valor financiero. En contraparte, un número menor (41%) cambia sus prácticas de negocio para fortalecer o mejorar su reputación, una de las iniciativas más valoradas (34%).

Estas variaciones también dependen del sector involucrado y del grado de participación que se tiene en la temática. En este sentido, la industria extractiva, por ejemplo, en la que hay una gran expectativa puesta en la sustentabilidad para la creación de valor, las actividades que llevan adelante están en sintonía con las que lo generan. En contraste, en los servicios financieros los encuestados informaron el nivel más bajo de compromiso de los líderes y valor percibido. Esta disonancia se reflejó en que los programas más citados fueron el voluntariado corporativo, una de las actividades con el ranking más bajo en la creación de valor (13%).

El secreto de las empresas líderes
En el relevamiento llevado adelante por Mckinsey se identificaron características compartidas, que hacían a las empresas líderes en materia de sustentabilidad fuentes de inspiración y motivación para las demás. De un total de 12 rasgos, los resultados mostraron grandes diferencias entre las líderes del resto. Entre estas, por ejemplo, a la hora de plantear objetivos externos agresivos para las iniciativas responsables, estas empresas son 4,8 veces más propensas a hacerlo que las demás. Lo mismo sucede con llevar adelante estrategias unificadas de sostenibilidad (3,6 veces más), objetivos internos agresivos (3,5 veces más) y el involucramiento de una amplia coalición de liderazgo en la creación de la estrategia de sustentabilidad (3,4 veces más).

Para entender mejor estos programas exitosos, la encuesta también examinó las prácticas organizacionales que subyacen a estas características. De estas, los ejecutivos explicaron que sus compañías fomentaban una cultura organizacional alrededor de la sustentabilidad y marcaban la dirección de los proyectos. Nuevamente, los principales obstáculos tienen que ver con la ejecución de las acciones como la motivación de los empleados, la capacitación y la coordinación del trabajo sustentable.

Del análisis realizado y poniendo el foco en las prácticas individuales, desde McKinsey identificaron cuatro acercamientos a la organización de la sustentabilidad: apoyada en el líder (empleada por el 14% de los líderes de sustentabilidad), enfocada en la ejecución (13%), orientada externamente (20%) e integrada en profundidad (36%).

La primera estrategia se caracteriza por líderes comprometidos activamente en toda la compañía, la estimulación de los empleados y una estrategia clara. La segunda en cambio, depende no tanto de individuos guía, sino de una estructura clara, la rendición de cuentas y el involucramiento de los mandos medios. En cuanto a la tercera estructuración, la base es el uso de relaciones, alianzas e ideas externas de la mano del compromiso de los líderes y los gerentes de nivel medio. Por último, la modalidad integrada tiene que ver con incentivos a los empleados por su trabajo sustentable, enfocarse en los talentos y comprometer a todos los niveles.

Más información del estudio